Dans la récente enquête Viewpoint portant sur la Diversité et l’Inclusion (D&I), seul un quart des personnes interrogées relie la sécurité psychologique à la D&I. Cela peut probablement s’expliquer par le fait que l’expression n’est pas utilisée dans le langage courant ou que le concept est décrit avec des termes génériques qui obtiennent beaucoup de réponses. Indépendamment de la raison, il y a beaucoup à gagner pour les entreprises avec un haut degré de sécurité psychologique car il permet aux employé.e.s de se surpasser avec succès et d’innover.

Mais, qu’est-ce que la sécurité psychologique ? La meilleure réponse s’appuie sur la définition utilisée par Amy Edmundson, Professeure spécialiste du Leadership à la Harvard Business School. Selon elle, la sécurité psychologique « est la conviction selon laquelle personne ne sera puni ou humilié pour avoir exprimé des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs ». 

Pour aller plus loin, le Docteur Timothy Clark, fondateur et PDG de LeaderFactor, une organisation mondiale de conseil, de coaching et de formation, explique dans son livre Les quatre étapes de la Sécurité Psychologique : Définir la voie vers l’inclusion et l’innovation (2020) comment la sécurité psychologique suit une progression fondée sur la séquence naturelle des besoins humains. Premièrement, les êtres humains veulent être inclus. Deuxièmement, ils veulent apprendre. Troisièmement, ils veulent contribuer. Enfin, ils veulent dépasser le statu quo quand ils pensent que les choses doivent changer. Ce schéma est le même dans toutes les organisations et tous les groupes sociaux. 

Clark explique que pour assurer la sécurité psychologique, les personnes ont besoin de recevoir différents niveaux de respect de la part d’autrui. Puis, elles ont également besoin de différents degrés de permission, c’est-à-dire le degré d’influencer et de participer dans ce qu’elles font. Ces éléments sont montrés sur le diagramme suivant avec le degré de sécurité psychologique qui augmente le long des axes. 

La première étape consiste à encourager l’engagement et l’interaction grâce à un dialogue ouvert favorisant un débat constructif entre tous les membres de l’équipe. L’étape suivante permet aux nouveaux membres de l’équipe de remettre en question, d’expérimenter et d’apprendre de leurs erreurs d’une manière positive plutôt que négative. A l’étape d’après, les membres commencent à se sentir valorisé.e.s et traité.e.s équitablement et à croire que leurs idées et leurs opinions comptent et apportent une véritable contribution. A la dernière étape, les membres se sentent suffisamment en confiance pour se surpasser et innover davantage. Il ne s’agit pas tant de contester l’autorité, mais plutôt de mettre en évidence les aspects négligés ou problématiques.

Il est reconnu qu’augmenter la sécurité psychologique mène à une culture qui encourage, reconnaît et récompense les personnes pour leurs contributions et leurs idées lorsqu’elles prennent des risques interpersonnels. S’il n’y en a pas dans une organisation, il peut être compliqué de créer des équipes efficaces et d’améliorer l’innovation. Dans l’enquête Viewpoint de DNV, seules 26% des personnes interrogées ont abordé la sécurité psychologique lorsqu’il leur a été demandé ce que la D&I signifiait pour elles en tant qu’individus. La majorité des personnes sondées ont mentionné des sujets plus généraux comme l’égalité des chances (65 %) et l’acceptation (58%).

Les organisations commerciales survivent en maintenant des avantages compétitifs en proposant la création de nouveaux produits et services innovants. Même si les individus peuvent être innovants, les meilleures innovations viennent souvent de l’incitation et l’accueil de perspectives diversifiées.  Cela crée de fortes tensions intellectuelles et de faibles tensions sociales. Quand les tensions sociales sont élevées, les personnes ne s’entendent pas et les équipes ne travaillent pas ensemble. La sécurité psychologique permet le sentiment d’inclusion qui fait l’effet d’un catalyseur de la diversité. Un effectif diversifié où les personnes se sentent également incluses et valorisées leur permettra de se sentir libres de dire ce qu’elles pensent. Cela favorise l’environnement créatif qui mène à l’innovation et aux avantages commerciaux.  

Comprendre cela est un prérequis essentiel pour les leaders et figure aujourd’hui parmi les quatre sujets incontournables de la formation en leadership. Les dirigeant.e.s qui valorisent le pouvoir lié à leur position, l’autorité et la domination pourraient créer l’exact opposé de la culture nécessaire à l’innovation et aux avantages concurrentiels en créant de la peur qui entrave la créativité, l’engagement et réprime l’innovation. Il faut plutôt une culture où les personnes sont plus susceptibles d’être bienveillantes, compatissantes et gentilles. Les dirigeant.e.s doivent gérer à la fois les hautes tensions intellectuelles et la création de faibles tensions sociales. Il s’agit d’une compétence clef pour un leadership diversifié et inclusif, qui est essentiel pour les entreprises pour bâtir une sécurité psychologique, des équipes hautement performantes et dégager des bénéfices commerciaux. 

Références: 

The 4 Stages of Psychological Safety – Defining the Path of Inclusion and Innovation, Brett-Koehler Publishers, Inc. 2020 / https://www.leaderfactor.com/4-stages-of-psychological-safety 

The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. And Growth, Amy C. Edmundson, Harvard Business School, Wiley 2019.

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